“席酉民之问” 与我的实践探索

作者薄连明，深圳航空公司创始人之一， TCL 集团原总裁，华星光电原 CEO、 执行董事长，深圳明微管理咨询公司创始人。现任西交利物浦大学产业家学院执行院长。

1998年，我得知西安交大要在深圳办个管理学博士班，其中席酉民教授要招一名学生，我之前读过席老师的一些文章，知道席老师是我国本土培养出来的第一个管理工程博士，是著名管理学家，我当时就想如果要跟随一位老师学习的话，那我一定是要选择席老师这样的最顶尖的老师。很幸运，席老师录取了我，这也成了我人生中的一个拐点。

席酉民教授于我而言不只是贵人，更是灯塔般的存在。我听陈金贤老教授这样评价过席老师：“一个管理理论深入到骨髓里的人，他看见树叶在摇动都能引发一番管理学的讨论。”席老师集管理学家、教育家和企业家等身份于一身，在国内很难找到第二个人，他是理论与实践结合的典范，他对我的影响是一生的。

记得2006年秋在西安交大本校举行了一次师门聚会，席老师照例为弟子们“布道开悟”，除了讲他的“五星人生”，还特别讲了对企业运行状态的观察。他说现在企业运行的困境有四个，其中两个涉及管理的难题，两个涉及经营的难题。

管理的两个难题一是企业整体性被裂解，二是内部复杂度在增加；经营的两个难题一是外部的不确定性，二是因果链不清。

这些难题如何破解？

席老师讲的这些振聋发聩，这些不正是我在企业中面对的问题与困扰吗？

一个优秀的老师善于提出好问题，提出一个好问题远比给出一个正确的答案要伟大，一个无意间的发问可能就会引发学生终生的探索。我这几十年的企业管理实践都是在试图回答“席酉民之问”。

首先，我来介绍一下对企业整体性被裂解问题的探讨。企业类似一个生命有机体，是企业家创造的一个特殊的物种。作为生命有机体，其整体性是它的首要特征，即构成生命有机体的各要素、各子系统有机连接、互相协同、有序运作。如果一家企业缺乏整体性，不能把企业内部的各个要素、事物、环节相互连接，就无法实现整体协同运作。这样的企业是没有生命力的企业，因为它既不能把人凝聚到一起，也不能实现资源的有效配置，更不可能达到整体效率的最大化。

列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》的开篇语中曾经写下一句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”同样，成功的企业多有共通之处，不成功的企业则有各自的不成功。我把成功的企业叫钻石型企业，学术一点的叫法是“整体动态适配型组织”。它的基本内核(或叫基因模型)是三角形，由政治、经济、文化三个要素组成，并由此演化为三个基因组。

第一是政治基因组，这是全景管理钻石模型中的最顶层，包括治理结构、利益机制、权力分配。政治解决的是权力和利益的问题，企业能否做好布局、分好权、分好钱是根本的动力来源。

第二是经济基因组，包括战略、流程和模式。战略解决的是企业方向的问题，模式解决盈利的问题，最终结果要好，要靠好的流程、好的运营，使企业有序。

第三是文化基因组，解决的是使命愿景、价值观、行为规范的问题。文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它看不见、摸不着，却无时无刻不在影响企业。文化既是企业存在的土壤与环境，也是企业发展的果实。

在多边形里，三角形是最稳定并且具有势能的结构，而在企业经营管理中，政治、经济、文化这三个要素也为组织的稳固发展提供了坚实的支撑。

给大家上个图吧，看得清楚一点，也能节约很多文字。

说到“钻石”，这个模型还有一个内在的含义。钻石和石墨都是由碳元素组成的，但是钻石晶莹剔透、坚硬无比，备受人们的追捧，甚至成为永恒承诺的象征，而石墨却又滑又软、黑乎乎的，价格便宜，不受人重视。同样是碳，为什么待遇有天壤之别？造成这种现象的根本原因就在于钻石和石墨的碳原子结构不一样。所以，结构非常重要，企业也是如此。同样是政治、经济、文化这三个维度，同样是九大要素，不同的匹配关系与组合形成了不同的企业结构，也就有了不同的企业发展道路。2006年，我曾用这个模型诊断TCL国际化出现困境的原因，就在于在治理结构实现了整体上市、战略实施了国际化后，企业文化没有跟上，政治、经济、文化不适配了，由过去的“钻石”变成“石墨”了。TCL在历经两年多“鹰的重生”再造计划后又重新回到了“钻石”状态。

其次，介绍一下对内部复杂性问题的探索。企业内部复杂性一方面体现于在适应外部变化、以变应变的过程中出现的多个战略方向、多种商业模式、多种组织模式甚至多种文化价值观；另一方面体现于企业缺乏应有的“企业设计”，企业野蛮成长呈现一种无序化。那么，企业设计的逻辑应该是怎样的？这里涉及“管理”的定义，我们学到的传统管理的定义大多是“个人”的，而关于组织层面的定义却比较分散。我认为企业的管理就四个要素：机制、体制、文化和能力。这四个要素的作用原理不同，机制起牵引作用，体制起保证作用，文化起导向作用，能力起支撑作用。企业内部的复杂性可以通过优化管理循环来改善，由此我总结出了管理循环论，通过机制牵引、体制保证、文化导向、能力支撑四位一体的管理循环实现管理的螺旋上升。我在企业管理实践中无数次用这个循环帮助企业走上良性发展的轨道。

再次我要介绍一下应对外部不确定性方面的探索。外部不确定性已经成为常态，在稳定的环境中经营已经成了一种奢望。有企业家说既然外部是不确定的，计划不如变化快，那就没必要做计划、做战略了。我认为恰恰相反，战略的重要功能就是把外部的不确定性转化为内部的确定性，如果外部是确定的、是稳定的，反而没必要做战略了。由此我提出了“取势、明道、优术”的战略推演论。取势是基于未来思考现在，推演出企业战略方向；明道是明确战略发展路径和关键成功要素；优术是连接战略与执行的桥梁，道以御术，术以载道。基于这个逻辑，我主持的企业战略推演会不下一百场，帮助了许多企业，被人戏称“薄推演”。

最后再看看我对破解因果链不清这一难题的理解。我们常讲知行合一是因为它确实难以做到，而企业最大的知行不合一就是战略与运营的脱节，战略找不到落脚点，运营找不到方向，这也是最常见的因果链断链。我发明了一个战略公式：Y=f(X1,X2,X3…),Y是目标，X是达成目标的关键要素，Y和若干X组合(f)起来就是战略。而且建立因果链的链条是要串起战略规划、经营规划、经营监控、经营绩效与激励，形成“经营循环”。在企业中“循环”和“闭环”的概念无比重要，循环且闭环起来就可以实现企业发展的螺旋式上升。

我试图将对“席酉民之问”的四个问题的探索总结成一个比较“完整”的解决方案，姑且称“一体两翼”模型。

席老师多次让我在“管理学在中国”年会上的实践环节做分享，讲讲我的最新实践探索，这成了对我的一种鞭策，每次讲完都在想下次要讲啥，促使我不断进行实践创新。等到没啥讲时就说明自己的学习力下降了，而学习年龄的结束比生理年龄与心理年龄的下降还可怕，自勉之。

我认为“席酉民之问”是个开放性问题，问题是确定的，答案是滚动的，值得终生探索，到今天我也还在探索的路上。以上的探索尽管花费了我二十多年，但充其量就是1.0阶段的探索，现在席老师又提出了新问题：

在数智时代，企业和产业的进化路径或“阶段性的终极形态”是什么样的？

所谓“没有成功的企业，只有时代的企业”是说，如果今天你企业的所有经营要素还停在过去，那你的企业就不叫“时代的企业”，最后必然被时代所淘汰。

过往几十年，大部分中国企业都走过了从效率领先到产品领先再到技术领先的路程，接下来就要迈入生态领先新阶段。企业竞争形态也从企业与企业点对点的对抗进化到产业链与产业链的“链式对抗”，进而再进化到产业生态与产业生态的竞争。到生态领先阶段了就要突破单个企业的边界，从产业的角度去思考、去构建了。在这样的产业发展背景下，西浦产业家学院就呼之欲出了。按照美国系统管理大师德内拉·H.梅多斯(Donella H. Meadows)在《系统之美》一书中所揭示的系统运行原理，系统运行的铁三角是“要素—链接—目标”。产业家学院就是这个铁三角的赋能平台：

首先从要素层面整合产业发展所含的“府、产、学、研、资、介”六位一体的要素，完善产业发展的基因要素。

其次从链接的层面构建要素间的知识链、创新链、产业链和价值链等，不断形成增强回路。

其最终目标是达成多要素融合，跨学科交叉，行业跨界，多元协调与资源共享，形成可持续发展的战略形态、创新机制与发展格局，助力高质量发展与中国特色现代化的实现。

2023年11月份由席酉民校长亲自兼任院长的“西交利物浦大学产业家学院”正式挂牌，我也有幸被聘为执行院长。尽管我对新的“席酉民之问”还认知不深，但愿意跟随老师与同事一起开启2.0阶段的实践探索，正所谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

企业家应该看重趋势，而不是紧跟批示。趋势利于长期发展，批示会有短暂商机。如果想做一锤子买卖、挣一把快钱，可以简单地跟着批示跑；如果想长期经营一份事业，一定要以趋势为导向，把批示跟趋势结合起来。这样，才可以避免跟风，从各种潮流中跳出来，即使一时失利，但却会长期得势，因为你走在了正确的路上，这才是真正的方向正确、道路自信。

——席酉民

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《管理何为：一个“理想主义”践行者的人生告白》

席酉民 著

《教育何为：发现自我，成为自我》

席酉民 韩巍 李娜 主编