国黄金混改启示录：从19亿融资到成功上市的“三步走”

中国黄金集团黄金珠宝的混改故事，得从2017年说起。

那一年8月，公司开始接触战略投资者，前前后后谈了30多家企业。

到2021年2月，股票在上交所敲钟上市，收盘价7.19元。

这中间不到四年时间，走完了“引入战略投资者、员工持股、改制上市”三大步骤。

很多企业搞混改，最后变成了“为改而改”。

股东换了一批，机制还是老样子，员工该混日子还混日子。

中国黄金这个案例不太一样，它把混改当成了一场系统工程来做。

混改第一步，就是引入战略投资者，这事听起来简单，其实很难。

什么叫战略投资者？不是谁给钱就要谁，得看对方能不能给企业带来实实在在的资源。

中国黄金当时定了几个标准：知名度要高，综合实力要强，最关键的是能产生协同效应。

黄金珠宝这个行业，既要懂金融，又要会做零售，还得有资本运作能力，所以他们挑投资者的时候，特别看重这几个维度。

2017年8月开始接触，最后敲定了11家投资者，这11家可不是凑数的，每一家都有自己的作用。

比如彩凤金鑫，人家是做经销的，有线下渠道资源，能帮着开拓全国终端市场。

再比如宿迁涵邦，背后是京东集团，电商和物流优势明显，正好推动线上线下一体化。

还有中信证券，这是金融机构，专门负责上市辅导，

另外几家像雾荣投资、嘉兴融勤、建信投资这些，主要提供资本支持和业务渠道。

这个投资者组合搭配得挺讲究，产业的、电商的、金融的、资本的，各个环节都覆盖到了。

这轮增资募集了19.18亿元，增资价格定在3.88元每股，要知道，2014年的时候股价才1元，这一下子涨了288%。

为啥投资者愿意出这个价？

很显然，他们看中的是企业未来的发展空间，引入战略投资者以后，股权结构变得多元化了。

国有资本还保持着相对控制力，但各种所有制资本开始取长补短，形成了互相制衡又互相推动的局面。

这才是混改的真正意义，

不是简单地把股权卖出去，而是通过资本的力量倒逼机制改革。

混改第二步，是员工持股，这个事情在国企改革里一直是个难点。

搞不好就变成了“少数人的福利”，或者“走过场的形式”。

中国黄金的做法是，先开了三次职工大会，把持股范围、比例、价格这些信息全部公开。

然后制定了一套评分标准：职位等级占40%，司龄占40%，教育程度占20%。

公司当时有800多名正式员工，按照这个标准打分，最后选出前150人参与持股。

这150个人成立了3个合伙持股平台，合计持股6%，入股金额3.3亿元。

你算算，平均每个人要拿出220万。

这可不是小数目，对普通员工来说压力不小，但反过来想，正因为投入了真金白银，员工才会真正把企业当成自己的事业。

员工持股的核心逻辑，就是让员工有“双重身份”，既是劳动者，又是股东。

以前拿固定工资，干多干少一个样，现在不一样了，企业效益好，自己手里的股权就增值。

这种利益捆绑，比任何口号都管用，更何况，这套机制还倒逼员工履行监管责任。

以前公司决策，员工最多提提意见，现在不行了，股东身份让他们有了话语权。

公司要做什么大动作，得考虑这些“小股东”的想法。

说到底，员工持股解决的是激励问题，传统企业最大的毛病，就是“大锅饭”思维。

干得好干得差，收入差不了多少，现在建立了“双驱动”薪酬体系，工资收入加上资本利得，真正实现了“能增能减”。

2018年改革以后，员工离职率比上年降低了4%，还从外部引进了30多位核心骨干。

这些数据说明，激励机制起作用了。

前面两步都是铺垫，真正的大招是改制上市。

2018年6月，中国黄金完成股份制改造，公司名字也改了，叫“中国黄金集团黄金珠宝股份有限公司”。

两个月后，入选改革“双百企业”名单。

2020年9月，首次公开发行申请通过审核，成为混改试点企业、“双百行动”企业中第一个过会的。

2021年1月拿到证监会批复，2月5日正式在上交所上市，股票代码600916。

上市不是目的，“转机制”才是核心。

中国黄金在这个过程中，做了四件大事。

第一件，调整治理结构。

董事会从5个人增加到9个人，其中4个是黄金集团提名的，1个中信证券提名，1个京东提名，还有3个独立董事。

国有控股董事提名比例降到了半数以下，监事会也优化了，设了5个席位，其中2个是职工代表监事。

内部还成立了财务、法务、纪检等监管部门，部门从19个精简到14个，效率明显提高。

第二件，改革人才选用机制。

以前提拔人，讲究“论资排辈”，熬年头熬出来的，现在不行了，搞“主管公开竞聘、员工部门双向选择”。

2018年干部调整的时候，1个中层正职降到副职，8个副职降到员工，还从一线补充了3个人进班子。

竞聘结果出来，选拔了91名主管，占比从40.5%降到30%，选出55名中层干部，265名员工可以自己选部门。

这种“能上能下、能进能出”的氛围，真不多见。

第三件，建立一线员工激励机制。

薪酬制度改了，“加重考核比例、缩减档级、增加企业年金”。

直营店还增设了“金牌店长、金牌店员”岗位，店员岗位细分成五个档次。

提成方式也改了，以前按店提成，现在按人提成。

这样一来，干得好的人收入明显增加，干得差的自然就被淘汰了。

第四件，培育新业务增长点。

主营业务继续强化，黄金投资、黄金首饰、珠宝产品营销这些传统领域不能丢。

同时开拓新业务，微黄金、供应链金融这些都在尝试。

跟京东的战略协作也在推进，数字化管理和新零售领域合作得挺深入。

这四件事做下来，企业的机制彻底变了。

以前是“等靠要”，现在是主动出击。

以前是“铁饭碗”，现在是“能者上、庸者下”。

上市当天收盘价7.19元，股权价值明显提升，市场用真金白银给出了认可。

混改的本质是什么

中国黄金这个案例，给其他企业提供了一个可参考的样本。

混改不是简单的股权多元化，而是通过产权改革倒逼机制转换。

从"引资本"到"转机制"，最终实现“强治理、增活力、提效率”。

很多人以为，混改就是找几个投资者进来，股权结构调整一下就完事了，其实远远不够。

股权变了，机制不变，那就是换汤不换药。

中国黄金的"三步走"，每一步都在解决具体问题。

引入战略投资者，解决的是资源整合问题。

11家投资者各有所长，产业的、电商的、金融的、资本的，形成了一个完整的生态。

员工持股，解决的是激励问题，150个人拿出3.3亿真金白银，利益捆绑比任何承诺都靠谱。

改制上市，解决的是机制问题，治理结构、人事制度、薪酬体系、业务布局，全方位改革。

本来想说混改是“一劳永逸”的事，但后来发现不对，改革永远在路上，机制优化是个长期任务。

中国黄金上市了，不代表改革就结束了，

市场在变，竞争在加剧，企业必须持续调整才能保持活力。

如此看来，混改的成功关键在于“因企制宜”，每个企业情况不一样，不能照搬别人的模式。

中国黄金的经验可以借鉴，但具体怎么做，还得结合自身实际，有的企业适合先引战投，有的适合先员工持股，有的可能直接上市更合适。

无奈之下，很多国企搞混改变成了“应付任务”，上面要求混改，那就找几个投资者意思意思。

股权比例调整了，但经营方式还是老一套，这种混改注定不会成功。

毫无疑问，市场化机制是企业增强竞争力的根本路径，中国黄金的成功上市，为其他企业提供了可复制的经验。

期待更多企业通过混改实现高质量发展，在市场竞争中真正站稳脚跟。